Conseil stratégique et opérationnel pour une entreprise familiale

Contexte

Après deux à trois années de croissance rapide, notamment l'ajout de plusieurs nouvelles entités commerciales, un président avait été recruté pour diriger la plus grande des sociétés. Toutefois, les directeurs de la société n'avaient pas clairement défini les responsabilités du président et de l'équipe d'exploitation, ce qui a entraîné une mauvaise communication et des obstacles. Les problèmes liés au flux de travail et à l'infrastructure de l'entreprise ont persisté alors que la société poursuivait sa croissance rapide, induisant des frais généraux accrus, des marges réduites et des clients insatisfaits. Finalement, l'instabilité structurelle de la société a menacé sa capacité à réagir aux ralentissements industriels futurs et réguliers.

Les actionnaires de la société tentaient depuis plusieurs années de créer un Family Office afin de superviser ses investissements, y compris ses nombreuses divisions d'exploitation. Lorsque le nouveau président a trouvé des difficultés dans son poste, les actionnaires ont réalisé qu'ils avaient besoin de conseils extérieurs. Notre équipe a été recommandée aux directeurs par un conseiller professionnel de la société, qui connaissait notre capacité à comprendre rapidement les principales causes des symptômes et à agir de manière efficace en vue de mettre en place des solutions permanentes.

Nos conseils

En tant que conseillers d'un Family Office possédant des sociétés de construction et de remédiation environnementale prospères et en évolution rapide, nos experts ont identifié et résolu les problèmes de gestion et d'exploitation perturbant la croissance future. Les actions clés pour un résultat fructueux comprenaient :

La préparation de procédures de responsabilisation mesurables qui ont renforcé la capacité de l'équipe à faire évoluer la société et réduit le cycle de facturation, résultant en une meilleure satisfaction client, trésorerie et rentabilité ;
L'identification de redondance au sein de l'équipe de direction et du personnel sous-performants ;
La création d'une liste exhaustive des problèmes que la société et la haute direction rencontrent dans un processus de priorisation rigoureux afin de parvenir à un consensus ;
La préparation de rapports de direction et d'exploitation réguliers, de conduite de réunions de direction et de mentorat de l'équipe de direction ;
La création d'une matrice de responsabilité pour renforcer la capacité de la direction intermédiaire à prendre des décisions et à améliorer les communications sur la planification et les résultats ; et
La révision des prévisions et des procédures de budgétisation.

Les obstacles et les solutions comprenaient :

Les actionnaires de la société ont reconnu que les opérations rencontraient des obstacles, mais ne sont pas parvenus à mettre en place des remédiations.
Nos experts ont consacré entre 3 et 4 semaines à l'évaluation des opérations, ce qui leur a permis d'identifier plus de 50 initiatives d'amélioration continue.
Nous avons mis en place une méthodologie pour prioriser les initiatives, puis avons coordonné l'équipe de direction afin qu'elle vote et convienne sur les initiatives les plus importantes à mettre en œuvre.
L'équipe de direction était dysfonctionnelle, manquait de sens de responsabilité et manquait d'expérience dans le suivi des données et de l'analyse.
- Nous recommandons vivement d'organiser des réunions consacrées aux indicateurs opérationnels.
- Nous avons coordonné l'identification des initiatives les plus efficaces et avons aidé à organiser des réunions hebdomadaires pour traiter : a) des cycles de facturation, et b) du contrôle des stocks.
- Nous avons préparé et implémenté des feuilles de calcul de suivi sophistiquées pour surveiller les performances et le respect des ordres de travail par le personnel sur le terrain. La société a mis en place des réunions hebdomadaires d'évaluation des performances sur le terrain en s'appuyant sur les données recueillies, ce qui a rapidement permis de redresser le processus d'exécution des ordres de travail et de réduire considérablement le cycle de facturation.
Le vice-président des opérations de la société ne correspondait pas sur le plan culturel et était sous-performant.
- Notre équipe a fortement recommandé et convaincu le président de la société à supprimer ce poste et à restructurer l'organigramme de la société.
- Le changement a été adopté, conduisant à une organisation plus ouverte et plus flexible.

Personne de contact :

Mike Bergthold, CFE
Directeur général principal
Cabinet de conseil stratégique
+1 213 404 0113
[e-mail protégé]

Domaines d'activité associés

> Amélioration des performances opérationnelles
Nous nous appuyons sur notre expérience approfondie pour nous positionner en tant que partenaire des organisations, afin de mettre en œuvre les mesures opérationnelles nécessaires à leur croissance et au renforcement de la valeur de leur entreprise. Nos experts peuvent compter sur des parcours diversifiés et sont de véritables spécialistes de la résolution de problèmes. Nous évaluons rapidement les situations, élaborons des solutions globales et les mettons en œuvre de manière efficace et ciblée.

> Responsable de la restructuration (CRO) et services de gestion intérimaire
Nos cadres intérimaires expérimentés conseillent et assistent les entreprises en difficulté financière, en hypercroissance ou ayant des postes inoccupés au sein de leur direction. Qu'il s'agisse d'un déficit au niveau de la direction dû à des difficultés d'exploitation, à la démission récente d'un responsable, à la nécessité d'un appui supplémentaire en période de forte activité ou à une recherche prolongée d'un candidat permanent, nos cadres expérimentés apportent une aide immédiate et une valeur ajoutée.