Chaîne de restauration rapide

Contexte

La société est une franchise de restaurants mexicains rapides de 18 magasins, dont le principal concurrent était la chaîne de restauration spécialisée dans le Chipotle. Les magasins étaient situés à Boston, dans le Massachusetts et dans ses alentours, et la société recevait de multiples prix du franchiseur pour ses stratégies de croissance et de marketing créatives. Sur les 18 magasins en activité, ceux qui ouvrent plus d'une année affichaient un flux de trésorerie positif (9), deux affichaient un flux neutre, tandis que les autres magasins, qui avaient ouvert moins d'une année, perdaient tous de la liquidité à des degrés différents. Enfin, en raison de la grande croissance prévue par la société, une infrastructure d'entreprise a été mise en place pour permettre à la société de s'agrandir en ouvrant jusqu'à trente (30) magasins au cours des vingt-quatre mois suivants. Il n'y avait aucun autre franchiseur dans la région nord-est des États-Unis pour Qdoba. La société a également ouvert un autre restaurant rapide franchisé, au sein duquel plusieurs membres du personnel de la même entreprise étaient également chargés du soutien au restaurant rapide. Il y avait aussi la présence d'une comptabilité irrégulière pour les actifs, la trésorerie et les dettes encourues avec l'ouverture de Qdoba et des restaurants rapides.

Nous étions en présence de trois (3) prêteurs principaux, chacun disposant de sa propre garantie principale identifiée, qui étaient principalement les différents magasins financés par leur capital, deux (2) prêteurs juniors, dont l'un était un fonds lié à l'un des prêteurs seniors, et un groupe de cinq (5) personnes physiques constituant un deuxième groupe de prêteurs juniors garantis. Il n'y avait pas de propriétaires collectifs, à l'exception d'un seul qui possédait 3 magasins. Il n'y avait aucune valeur des fonds propres implicite ou précise dans le bilan, la seule source de fonds propres depuis la création de la société provenant du propriétaire exploitant et des prêteurs. En outre, la société était impliquée dans d'importants procès intentés par divers créanciers et propriétaires, dont certains auraient pu la contraindre à déclarer faillite. Bien que la société ait été reconnue par le franchiseur pour ses efforts créatifs concernant le marketing et la coentreprise, elle a toujours eu des difficultés avec son bilan et un manque de capitaux propres pour la croissance. La société avait perdu sa crédibilité avec tous ses constituants, y compris les prêteurs, les propriétaires et le franchiseur. Il y avait un problème de trésorerie imminent, sans plan ni prévisions de trésorerie, et peu de soutien financier de la part des prêteurs.

Nos conseils

Nos experts estimaient que la seule possibilité de préserver la valeur de l'entreprise était de fermer immédiatement les magasins peu performants et de réduire radicalement l'infrastructure de l'entreprise pour conserver les opérations essentielles à sa mission seulement. Bien que les propriétaires aient compris que l'entreprise était profondément insolvable et avait peu de chances de survivre, ils s'inquiétaient des garanties personnelles associées à deux des trois prêteurs principaux, ainsi que de la capacité des prêteurs juniors garantis individuels à récupérer leurs investissements. Nos solutions consistaient, entre autres, à négocier l'allègement de capital et des redevances avec le franchisé pour maintenir les magasins ouverts pendant une procédure de vente « extrajudiciaire », et à négocier des accords moratoires immédiats avec les prêteurs pour permettre le déroulement de la vente extrajudiciaire. Ils ont mené les communications avec les principales parties prenantes au procès afin de négocier des accords de moratoire et d'éviter la faillite.

Nous avons fixé les paiements extrajudiciaires potentiels avec toutes les parties prenantes et avons émis les paiements indispensables aux différents créanciers par catégorie et selon différents scénarios. Notre équipe a finalement négocié un prix de vente avec le franchisé, qui était estimé à 5 fois supérieur à ce qui aurait été payé pour les actifs de 9 à 11 magasins à flux de trésorerie positif/neutre dans une vente 363, et a mis en place une stratégie de règlement extrajudiciaire pour chacun des créanciers. Nous avons ensuite mené les négociations avec tous les prêteurs, prêteurs juniors et créanciers non garantis. Les parties de chaque catégorie ont reçu un recouvrement considérablement supérieur à ce qu'elles auraient reçu dans le cas d'une vente dans le cadre d'une faillite. Le propriétaire exploitant a été soulagé de ses garanties personnelles et, mis à part la perte de son capital investi, n'avait plus aucune dette future et conservait la propriété totale de l'exploitation des restaurants rapides.

Personne de contact :

Brian F. Gleason, Expert certifié en redressement d'entreprises
Directeur général principal
Cabinet de conseil stratégique
+1 610 659 8118
[e-mail protégé]

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